Mentoring -(dia)logicznym kompasem życia
Agnieszka Twaróg - Kanus
Proces osiągania indywidualnych sukcesów niczym nie różni się od sukcesów biznesowych.
Kluczowymi elementami wspomnianego sukcesu jest automotywacja, planowanie, priorytetyzacja zadań, określenie celu, monitorowanie go, obserwowanie zachodzących zmian. Sprawdzanie i wzmacnianie tego, co działa, korygowanie pojawiających się błędów, networking i współpraca – najlepiej w relacji mentoringowej.
Relacja mentoringowa nie jest tylko kontaktem interpersonalnym w rzeczywistości społecznej kulturowej, edukacyjnej czy gospodarczej, chociaż człowiek jako istota społeczna ma potrzebę utrzymywania pozytywnych kontaktów międzyludzkich, ponieważ warunkują one gratyfikacje w wielu aspektach psychologicznych, społecznych i emocjonalnych. Wspomniana relacja jest spotkaniem i dialogiem: dialogiem myśli, poglądów, przekazywania informacji i przeżyć.
Spotkać na swojej drodze człowieka, który pokaże jak kreować pozytywne relacje, jak tworzyć przestrzeń do samodzielnego tworzenia wiedzy i odważnego działania jest wzajemnością, która wyklucza jakąkolwiek kalkulację. Te spotkania koncentrują się na dwóch stronach interakcji, obie strony: mentor (mistrz, nauczyciel) i mentee (uczeń, podopieczny) coś dają i coś otrzymują. Wszystko miało początek w mitologii greckiej, kiedy Odyseusz wyruszając na wojnę trojańską z ufnością powierzył Mentorowi opiekę nad swoją rodziną, żoną Penelopą i synem Telemachem, zawierzył mu dom i cały majątek. Podczas wędrówki Telemacha w poszukiwaniu ojca w postać Mentora wcieliła się Atena, która towarzyszyła mu w podróży- jest tu widoczny syndrom dobrego, troskliwego opiekuna, przewodnika, nauczyciela, który uczy, przewodzi, inspiruje i daje przestrzeń poznawczą.
Mentee (uczeń) nie powinien być tylko biernym odbiorcą wiedzy i oczekiwać gotowych rozwiązań i porad, powinien mieć gotowość na wyćwiczenie określonych kompetencji- wiedzy, umiejętności i postaw oraz skutecznie działać samodzielnie i uzyskiwać coraz lepsze wyniki. Korzyści dla mentee w procesie mentoringowym są ogromne, wyróżnić można:
– łatwiejszą adaptację dla tych, którzy przychodzą wprost z uczelni lub przenoszą się do innego kraju, większą pewność siebie,
– naukę radzenia sobie z formalną i nieformalną strukturą przedsiębiorstwa,
– bezpośredni dostęp do bezcennej, praktycznej wiedzy, doświadczenia,
– uzyskanie konstruktywnej informacji zwrotnej o własnej postawie, działaniach i ich efektach,
– otrzymanie dostępu do sieci kontaktów mentora i możliwość szybszej kariery.
Mentor nie może być tylko profesjonalistą w określonej dziedzinie, a pojawiające się coraz „większe oczekiwania organizacji biznesowych od absolwentów wymuszają gruntowne zmiany w podejściu do kształcenia” (Pietrzyk, Twaróg- Kanus, 2018, s. 30), stąd mentor powinien też posiadać umiejętność kształcenia/uczenia innych, a uczenie osób dorosłych oscyluje między innymi w koncepcjach: Davida Kolba (uczenie się poprzez doświadczenia definiowane w czterech płaszczyznach: doświadczenia, refleksji, konceptualizacji oraz planowanego doświadczenia), Grahama Gibbsa (model refleksyjnego uczenia się ), Reuvena Feuresteina (zasada upośrednionego uczenia się)– zatem, oprócz kompetencji komunikacyjnych, należy znać powyższe koncepcje, trzeba mieć w sobie altruizm i tak po prostu lubić ludzi…
Mentor bywa człowiekiem o wielu rolach jest: obserwatorem, diagnostą, organizatorem, moderatorem, facylitatorem, inicjatorem, innowatorem, łączącym treści teoretyczne i praktyczne we wspólnym działaniu. Okazje do innowacji towarzyszą wszystkim życiowym sytuacjom za każdym razem, kiedy decydujemy się coś robić tak samo jak zazwyczaj. Wówczas pojawia się możliwość wybrania innej opcji wyjścia poza schemat, ramę codziennego działania. „Myślenie poza schematem jest kosztowne, kreatywne myślenie wymaga oderwania się od dotychczasowych doświadczeń, do czego potrzebne są motywacja i zaangażowanie” (Pietrzyk, Twaróg- Kanus, 2018, s. 33)- co dla mentora może stanowić wyzwanie.
Mentor podczas procesu mentoringowego patrzy na ludzkie czyny w szerszym kontekście, wykorzystując trzy wymiary mentoringu (słuchanie, pytanie, odzwierciadlanie) potrafi analizować, prowokować do samodzielnego poszukiwania odpowiedzi, wskazywać kierunek myślenia i działania. „Efektywny mentor wyznacza wysokie standardy, jest dostępny dla swoich podopiecznych, poprzez inwestycję swojego czasu i wysiłku, które są niezbędne do dobrego mentoringu, kieruje doświadczeniami rozwojowymi osób, którymi się zajmuje poprzez wciąganie podopiecznych do ważnych projektów, zespołów, i ambitnych zadań, rozumie jaka metoda nauki najlepiej trafia do podopiecznego” (Hill, 1992, s. 218). Tym samym wywołując lepsze rozumienie sytuacji, klarowniejsze określenie pragnień i celów, większą identyfikację z planami działań. Wspieranie wiedzą i doświadczeniem, tak bardzo cenne, powinno być sugestią, sposobem pod rozwagę i uważność, a nie gotową receptą. Kluczem jest pozostawienie odpowiedzialności za wybory i decyzje w protegowanym. W ujęciu Ryszarda Koziołka, mentoring może być wyzwaniem: „Traktuję mentora nie tylko jako kogoś kto nas prowadzi, ale też stawia nam opór- to jest trochę tak, że on staje nam na drodze i my musimy się z nim skonfrontować (…) to jest szalenie potrzebne, to jest tak naprawdę nasza wartość, nasza jakość intelektualna- ona powstaje dopiero wtedy, kiedy ktoś stawi nam rozumny opór, bo to nas zmusza do poprawy argumentacji, do przemyślenia sądu, do ulepszenia języka, do prowadzenia jeszcze prób i doświadczeń”. Wypracowane kompetencje mentorskie stanowią: samoświadomość (rozumienie siebie); świadomość behawioralna (rozumienie innych), wiedza zawodowa i biznesowa, wyczucie proporcji i humoru, komunikatywność, konceptualizacja, nieprzerwane samokształcenie, zainteresowanie rozwojem innych, kierowanie związkiem mentoringowym, jasność celów (Clutterbuck, s. 2002, 76-84).
Powyższe umiejętności stanowią inwestycję (również budżetową) ze sporym zyskiem rozwojowym dla mentora i podopiecznego, jednak aby tak się stało, konieczne jest posiadanie odpowiednich predyspozycji intelektualnych i osobowościowych.
Oglądając film „Praktykant” w obsadzie: Anne Hathaway i Roberta De Niro, obserwujemy zaangażowaną, wizjonerską postać Jules oraz tytułowego praktykanta Bena, emerytowanego wdowca z czterdziestoletnim doświadczeniem sprzedażowym. Początki pracy dla Bena pod każdym względem są trudne, z czasem jednak staje się mentorem nie tylko dla samej Jules, ale także dla młodszych współpracowników, którzy darzą go coraz większym szacunkiem i zaufaniem. Ben nie tylko dzieli się doświadczeniem życiowym i zawodowym, ale oferuje spokój, wsparcie, pomoc poszerzając perspektywę i pozwalając samodzielnie podjąć decyzję. Wielu ludzi chciałoby albo pewnie wkracza w świat biznesu z pełnymi kompetencjami w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw… należy jeszcze dodać doświadczenie i pewność siebie. Jednak rozpoczynając karierę nie zawsze jest wiadomo jaki kierunek ścieżki rozwoju wybrać, nieznane są mechanizmy kierujące określonym biznesem czy kulturą organizacyjną firmy, stąd mentoring w organizacjach jest partnerstwem w rozwoju swoich pracowników.
Mentoring nie jest celem samym w sobie. Ma służyć realizacji celów organizacji. Dla mentorów, protegowanych i organizatorów musi być jasna zasadność wykorzystywanych metod, technik narzędzi, oraz misja mentoringu w organizacji.
Podstawowe, mierzalne ekonomiczne korzyści płynące z programów mentoringowych dla przedsiębiorstwa to:
– „łatwiejsza rekrutacja i adaptacja zawodowa,
– lepsza motywacja do pracy,
– współtworzenie jednolitej kultury przedsiębiorstwa,
– rozwój liderstwa i liderów,
– lepsza komunikacja/ kontakty personalne” (Clutterbuck, 2002, s. 53)
– mniejsza rotacja pracowników,
– utrzymanie utalentowanych osób zapobiega utracie wiedzy organizacyjnej i merytorycznej.
– w przypadku dużych organizacji międzypokoleniowy transfer najlepszych sprawdzonych praktyk.
Jednym z najważniejszych i najpoważniejszych błędów we wdrażaniu mentoringu jest niewłaściwe lub brak szkolenia mentorów i mentee. Program mentoringowy wymaga wiele uwagi i troski ze strony przedsiębiorstwa/organizacji, nie może być pozostawiony sam sobie. Stały monitoring wymaga rozwoju współpracy, weryfikacji dokumentacji, zadań i celów programu- to podstawy zapewnienia podopiecznemu, mentorowi oraz przedsiębiorstwu korzyści z projektu.
Bibliografia:
Clutterbuck D. (2002) Każdy potrzebuje mentora. Jak kierować talentami, przeł. H. Debatory, Warszawa: Wyd. Petit. Hill L.A. (1992) Becoming a manager. Mastery of a new identity, Harvard Business Scholl Press, Boston.
Pietrzyk S., Twaróg- Kanus A. (2018), Więcej niż wykładowca: mentoring na uczelniach wyższych jako metoda na zdobycie przewagi konkurencyjnej, „Personel i zarządzanie”, nr 5.
Twaróg- Kanus A. ( 2018) Mentoring w przestrzeni edukacji [w:] J. Skibska, J. Wojciechowska (red.) Pedagogika i jej oblicza, Bielsko- Biała: Wyd. ATH.