Rozwiązywanie problemów jedną z kompetencji przyszłości

Kompetencje wynikają z kontekstu kulturowego, społecznego, gospodarczego, naukowego oraz z IV rewolucji przemysłowej, która stawia przed społeczeństwem konkretnie określone wymagania. Następujące po sobie rewolucje przemysłowe określały ludzkie warunki życia i pracy, a postęp technologiczny zmieniał sposób w jaki ludzie pozyskiwali i produkowali różnego rodzaju dobra wykorzystując swoją wiedzę, umiejętności, talenty, postawy, doświadczenie i system wartości. Chcąc zrozumieć istotę ludzkich potrzeb i zmian we współczesnym świecie konieczny jest powrót do przeszłości.- od Industry 1.0 pierwszych maszyn do obecnego systemu cyberfizycznego Industry 4.0, który charakteryzuje się wykorzystaniem technologii informacyjnych i komunikacyjnych tworząc cyberprzestrzeń, gdzie ludzie pracują w zespołach rozporoszonych porozumiewając się za pośrednictwem sieci. Wszystkie zmiany miały miejsce w określonej przestrzeni i zawsze towarzyszył im czynnik ludzki.

Nieustannie trwający postęp technologiczny i związane z tym, zmieniające się wymagania na rynku pracy spowodowały, że w najbliższym czasie liczyć się będą kompetencje przyszłości, czyli umiejętności, których pracodawcy będą oczekiwać od młodych pracowników, wychowanych w świecie najnowszych technologii. Czasy współczesne oprócz zdolności funkcjonowania w nieprzewidywalnym i zmiennym świecie wymagają uczenia się przez całe życie, pozyskiwania, aktualizowania wiedzy, doskonalenia umiejętności. Raport Future of Jobs 2018, opracowany przez World Economic Forum wskazuje na następujące pożądane umiejętności w przyszłości: kompleksowe rozwiązywanie problemów, myślenie krytyczne, kreatywność, zarządzanie ludźmi, współpraca, inteligencja emocjonalna, podejmowanie decyzji, zorientowanie na usługi, negocjacje, elastyczność poznawcza. Do kompetencji przyszłości zgodnie z raportem Future Work Skills 2020, przygotowanym przez amerykański Institute for the Future należą: inteligencja społeczna, inteligencja emocjonalna, crossowanie umiejętności, zdolność pracy w środowiskach wielokulturowych, praca w wirtualnych zespołach, praca w szumie informacyjnym.

Prawo Murphy’ego mówi, że jeśli coś może pójść nie tak, to na pewno pójdzie. Szczególnie, że trudne problemy zostawione same sobie staną się jeszcze gorsze- nic się samo nie naprawi. Jeśli coś nie działa, to nie zacznie działać tylko od patrzenia na problem. Jeśli masz problem (z pozyskiwaniem klientów, rozwojem swojego biznesu) znajdź kogoś, kto zajmie się tym skutecznie.
Socjologowie Charles Kepner i Benjamin Tregoe stworzyli autorską metodę rozwiązywania problemów specjalizującą się w analizie i rozwoju racjonalnych procesów myślenia.
Analiza „Kepner-Tregoe” założyła, że istnieje kilka metod rozwiązywania różnych „zadań”. Zasadniczo termin „Problem” różni się od „Decyzji”. Różne zadania, przed którymi stoją ludzie i maszyny, zasadniczo wymagają różnych podejść. Przetwarzanie tych zadań zwykle wymaga różnych procesów i ta różnica uwidacznia się w analizie sytuacji. Ponadto wstępnie klasyfikując zadania, można dostosować ich zakres do różnych procesów prowadzących ku rozwiązaniu. Metoda jest przydatna dla osób indywidualnych i organizacji szukających rozwiązania złożonych problemów i podejmowania złożonych decyzji. Wspomniani badacze analizowali awarie w podejmowaniu decyzji w Strategic Air Command, dochodząc do wniosku, że podejmowanie decyzji przez oficerów w mniejszym stopniu było związane z rangą lub ścieżką kariery niż logicznym procesem, którego używali do gromadzenia, organizowania i analizowania informacji przed podjęciem działań. Opracowana strategia rozwija umiejętności rozwiązywania problemów, wyciąganiu wniosków z działań i porażek. Analiza „Kepner-Tregoe” jest przydatna dla osób indywidualnych i organizacji i polega na zadawnaiu odpowiednich pytań w czterech procesach:

1. IDENTYFIKACJA SYTUACJI
Pytanie: Co się dzieje? I jak postępować?
Działania: Diagnoza sytuacji; identyfikacja problemu; identyfikacja przyczyn problemu; podzielenie problemu na części; ustalenie priorytetów (pomocna może być matryca Eisenhowera); planowanie kolejnych kroków; wybór osób pomocnych w rozwiązaniu problemu

2. ANALIZA PROBLEMU
Pytanie: Dlaczego tak się stało?
Działanie: Przeprowadzenie analiz przyczyn źródłowych problemu; gromadzenie danych i faktów; opisanie problemu; ocena problemu; testowanie możliwych przyczyn w celu znalezienia prawdziwej przyczyn przed podjęciem działań naprawczych. Analiza decyzji stanowi racjonalne uzasadnienie najlepszego dostępnego rozwiązania do wdrożenia, pozwala poprawić wydajność usługi.

3. ANALIZA DECYZJI
Pytanie: Co powinniśmy zrobić? Jak odpowiedzieć?
Działanie: Wskazanie i wyjaśnienie celu działania; ocena rozwiązań alternatywnych; wskazanie i ocena ryzyka i korzyści; przygotowanie narzędzi; podjęcie decyzji.

4. ANALIZA POTENCJALNYCH PROBLEMÓW
Pytanie: Co się wydarzy?
Działanie: Czynności i określenie ryzyka i szans; identyfikacja potencjalnych problemów i możliwości; działania zapobiegawcze by zredukować i uniknać problemów w przyszłości; opis planu działania przygotowującego na zmniejszenie szkód w sytuacjach awaryjnych.