Jak reagujesz na zmianę?
Agnieszka Twaróg - Kanus
Stephen Hawking powiedział kiedyś: „myślę, że następny XXI wiek, będzie wiekiem złożoności”- i miał rację…
W latach 90, w środowisku wojskowym narodziło się pojęcie VUCA, które określało: zmienność (nic niej jest pewne); niepewność (przyszłość jest nieznana i trudna do przewidzenia); złożoność określającą, że nic nie jest tak proste, jak się wydaje i niejednoznaczność, mówiącą, że nie wiemy tego, co powinniśmy wiedzieć. Żyjemy w świecie VUCA, świecie pełnych zmian, między innymi rynkowych, gospodarczych transformacji, w którym zmieniają się modele biznesowe, technologie, procesy, zasoby. Zmienia się rynek pracy i oczekiwania pracowników. Noel Pearse podkreśla, że zmiana powinna być przez liderów postrzegana jako coś stałego i naturalnego, a nie jako zaplanowane wydarzenie. W związku z tym liderzy powinni rozwijać u siebie i w swoich zespołach zdolności, które pozwolą na stałą zmianę organizacyjną. W rzeczywistości VUCA należy liczyć się z różnymi typami zmian, które mogą być wprowadzane symultanicznie, co będzie wymagało zarządzania wieloma inicjatywami. Zmiany będą pojawiały się w nieprzewidzianych miejscach w organizacji, w nieprzewidziany sposób. W związku z tym liderzy nie będą w stanie odnieść się do wcześniejszych doświadczeń i na ich bazie podejmować skutecznych działań. W zmiennym świecie warto zmienić podejście do wdrażania zmian i odróżnić kompleksowe środowisko od skomplikowanego.
W skomplikowanym środowisku/sytuacji liderzy mierzą się ze znanymi nieznanymi–czyli wiedzą, czego nie wiedzą. W związku z tym badają, czego nie wiedzą poprzez różne możliwości, definiują najlepsze praktyki i je adaptują. Zaplanowane zmiany są wdrażane z tej perspektywy. W środowisku kompleksowym nie można po prostu bazować na wcześniejszych doświadczeniach, ponieważ one nie istnieją (np. przemierzając po raz pierwszy las amazoński, nie wiesz, co może być za kolejną ścieżką, nie możesz bazować na własnym doświadczeniu). W tym przypadku liderzy muszą najpierw dokonywać eksperymentów, a następnie sprawdzić ich efekty i zdecydować, jak na nie odpowiedzieć.
Zmiany zachodzą coraz szybciej w każdym obszarze naszego życia, i tu może pojawić się pytanie o nasze reakcje wobec zmian… Przeprowadzenie siebie lub swoich współpracowników przez zmianę to nie jest interwencja, lecz proces. Na poziomie psychologicznym składa się z czterech faz. Dwie pierwsze to wyparcie i opór, dwie kolejne to podjęcie działania i akceptacja. Literatura przedmiotu wskazuje, że każdy człowiek ma inne predyspozycje na pojawiające się zmiany. Same zmiany są różnorodne, więc istnieje okoliczność, że ktoś nie przejdzie czterech faz, tylko dwie, bo może się okazać, że na przykład faza oporu nie wystąpi. Każda faza procesu zmiany ma inną dynamikę, inaczej wpływa na nasze zaangażowanie, motywację, działanie. Potocznie mówi się, że nie ma takiej zmiany, której ludzie nie potrafiliby „położyć”. Gdybyśmy pomyśleli o pralce i zastanowili się z ilu jej programów piorących korzystamy, oddźwięk może być różny. Odpowiedzi uczestników szkoleń w większości oscylowały między wyborem 2 a maksymalnie 4 programów (pytanie zadane do dziesiątek osób uczestniczących w spotkaniach szkoleniowych z tematyki zmiany). Czemu z tak małej ilości programów korzystasz? Uczestnicy mówili: „bo nie chce mi się czytać długich instrukcji, po co mi te wszystkie programy?; pranie mi się skurczy… zafarbuje”…I tak, na poziomie domowej pralki efektywność wprowadzania zmian może spadać, bo mamy swoje przyzwyczajenia, nastawienie, ograniczony czas, obawy. Słowo zmiana w języku chińskim składa się z dwóch znaków: zagrożenia i szansy, a świadomość tego procesu może przełożyć się na osiągnięcie osobistego dobrostanu. Skuteczne „zarządzanie sobą w procesie zmiany” to rozpoznanie w której fazie jesteśmy lub są nasi współpracownicy, to uważność i czujność na zachowania, komunikaty i myśli.
W FAZIE WYPARCIA typowe myśli, które mogą człowiekowi towarzyszyć to: „Wszystko rozejdzie się po kościach”, „Właściwie ta zmiana mnie nie dotyczy”, „Chcę robić to co do mnie należy”, „Tak jak jest, jest dobrze”, „Nie potrzebuję niczego zmieniać”. Uczucia, które towarzyszą człowiekowi, to podświadomy strach, obawy i obojętność. Ludzie w tej fazie ignorują inicjatywy wynikające z tej zmiany, unikają rozmów na temat zmiany, pozornie wspierają zmianę i pozornie się angażują.
FAZA OPORU to bunt, przyjęcie postawy obronnej, ironia, sarkazm, krytyka, wskazywanie negatywnych stron zmiany, udowadnianie, że „się nie da” oraz „włoski strajk”. Towarzyszące uczucia podczas oporu to: złość, irytacja, rozdrażnienie, frustracja, strach, obawy, niepewność. Typowe myśli to: „ To jest bez sensu”, „Kto to wymyślił?!”, „Nie wchodzę w tą zmianę”, „To głupie”, „Nie mam na to czasu!”, „ Nie umiem”, „To nie dla mnie”.
W FAZIE PRÓB panuje huśtawka emocjonalna od niepewności do ekscytacji. Ludzie podejmują próby działania, eksperymentują, uczą się nowych zachowań, rozwijają swoje kompetencje i myślą: „Może jednak spróbuję?”, „ To nie jest takie straszne”, „ Ta cała zmiana wygląda lepiej, niż się wydawała na początku”, „Muszę się jeszcze sporo nauczyć”, „ Potrzebuję pomocy”.
Ostatnia faza: ADAPTACJI, ZAANGAŻOWANIA stanowi dla nas poszukiwanie nowych rozwiązań, pojawia się przestrzeń dla kreatywności, ulepszenia i efektywnego działania. Ludzie czują spokój, zadowolenie, dumę, odwagę, poczucie kompetencji i zaangażowanie. Można wówczas usłyszeć: „ Mam poczucie, że panuję nad sytuacją”, „ Nie było tak źle”, „ Dobrze, że zdecydowałam/em się na tą zmianę”, „Teraz jest lepiej, widzę efekty”.
Sama rozmowa na temat zmian nie wystarczy, czasami ludzie nie mają kompetencji, żeby przez nią przejść. Najważniejsze jest przygotowanie merytoryczne, atmosfera nauki i rozmowa z ludźmi.
Zarządzanie zmianą to przede wszystkim identyfikacja faz zmiany, świadomość tego procesu i zarządzanie „mózgami ludzi”, którzy zwykle przechodzą przez wskazane fazy: wyparcia, oporu do akceptacji i działania. Jeżeli chcemy pociągnąć za sobą ludzi, zaprosić do nowego projektu, sami musimy być co najmniej w fazie prób.
Bibliografia:
Błaszczak E. (2020), Zarządzanie w chaosie. One Press: Gliwice.
Pearse N. J. (2017), Change management in a VUCA World. Visionary Leadership in a Turbulent World. Emerald Publishing Limited.