Jak reagujesz na zmianę?
Agnieszka Twaróg - Kanus
Stephen Hawking powiedział kiedyś: „myślę, że następny XXI wiek, będzie wiekiem złożoności”- i miał rację…
W latach 90, w środowisku wojskowym narodziło się pojęcie VUCA, które określało: zmienność (nic niej jest pewne); niepewność (przyszłość jest nieznana i trudna do przewidzenia); złożoność określającą, że nic nie jest tak proste, jak się wydaje i niejednoznaczność, mówiącą, że nie wiemy tego, co powinniśmy wiedzieć. Żyjemy w świecie VUCA, świecie pełnych zmian, między innymi rynkowych, gospodarczych transformacji, w którym zmieniają się modele biznesowe, technologie, procesy, zasoby. Zmienia się rynek pracy i oczekiwania pracowników. Noel Pearse podkreśla, że zmiana powinna być przez liderów postrzegana jako coś stałego i naturalnego, a nie jako zaplanowane wydarzenie. W związku z tym liderzy powinni rozwijać u siebie i w swoich zespołach zdolności, które pozwolą na stałą zmianę organizacyjną. W rzeczywistości VUCA należy liczyć się z różnymi typami zmian, które mogą być wprowadzane symultanicznie, co będzie wymagało zarządzania wieloma inicjatywami. Zmiany będą pojawiały się w nieprzewidzianych miejscach w organizacji, w nieprzewidziany sposób. W związku z tym liderzy nie będą w stanie odnieść się do wcześniejszych doświadczeń i na ich bazie podejmować skutecznych działań. W zmiennym świecie warto zmienić podejście do wdrażania zmian i odróżnić kompleksowe środowisko od skomplikowanego.
W skomplikowanym środowisku/sytuacji liderzy mierzą się ze znanymi nieznanymi–czyli wiedzą, czego nie wiedzą. W związku z tym badają, czego nie wiedzą poprzez różne możliwości, definiują najlepsze praktyki i je adaptują. Zaplanowane zmiany są wdrażane z tej perspektywy. W środowisku kompleksowym nie można po prostu bazować na wcześniejszych doświadczeniach, ponieważ one nie istnieją (np. przemierzając po raz pierwszy las amazoński, nie wiesz, co może być za kolejną ścieżką, nie możesz bazować na własnym doświadczeniu). W tym przypadku liderzy muszą najpierw dokonywać eksperymentów, a następnie sprawdzić ich efekty i zdecydować, jak na nie odpowiedzieć.
Zmiany zachodzą coraz szybciej w każdym obszarze naszego życia, i tu może pojawić się pytanie o nasze reakcje wobec zmian… Przeprowadzenie siebie lub swoich współpracowników przez zmianę to nie jest interwencja, lecz proces. Na poziomie psychologicznym składa się z czterech faz. Dwie pierwsze to wyparcie i opór, dwie kolejne to podjęcie działania i akceptacja. Literatura przedmiotu wskazuje, że każdy człowiek ma inne predyspozycje na pojawiające się zmiany. Same zmiany są różnorodne, więc istnieje okoliczność, że ktoś nie przejdzie czterech faz, tylko dwie, bo może się okazać, że na przykład faza oporu nie wystąpi. Każda faza procesu zmiany ma inną dynamikę, inaczej wpływa na nasze zaangażowanie, motywację, działanie. Potocznie mówi się, że nie ma takiej zmiany, której ludzie nie potrafiliby „położyć”. Gdybyśmy pomyśleli o pralce i zastanowili się z ilu jej programów piorących korzystamy, oddźwięk może być różny. Odpowiedzi uczestników szkoleń w większości oscylowały między wyborem 2 a maksymalnie 4 programów (pytanie zadane do dziesiątek osób uczestniczących w spotkaniach szkoleniowych z tematyki zmiany). Czemu z tak małej ilości programów korzystasz? Uczestnicy mówili: „bo nie chce mi się czytać długich instrukcji, po co mi te wszystkie programy?; pranie mi się skurczy… zafarbuje”…I tak, na poziomie domowej pralki efektywność wprowadzania zmian może spadać, bo mamy swoje przyzwyczajenia, nastawienie, ograniczony czas, obawy. Słowo zmiana w języku chińskim składa się z dwóch znaków: zagrożenia i szansy, a świadomość tego procesu może przełożyć się na osiągnięcie osobistego dobrostanu. Skuteczne „zarządzanie sobą w procesie zmiany” to rozpoznanie w której fazie jesteśmy lub są nasi współpracownicy, to uważność i czujność na zachowania, komunikaty i myśli.
W FAZIE WYPARCIA typowe myśli, które mogą człowiekowi towarzyszyć to: „Wszystko rozejdzie się po kościach”, „Właściwie ta zmiana mnie nie dotyczy”, „Chcę robić to co do mnie należy”, „Tak jak jest, jest dobrze”, „Nie potrzebuję niczego zmieniać”. Uczucia, które towarzyszą człowiekowi, to podświadomy strach, obawy i obojętność. Ludzie w tej fazie ignorują inicjatywy wynikające z tej zmiany, unikają rozmów na temat zmiany, pozornie wspierają zmianę i pozornie się angażują.
FAZA OPORU to bunt, przyjęcie postawy obronnej, ironia, sarkazm, krytyka, wskazywanie negatywnych stron zmiany, udowadnianie, że „się nie da” oraz „włoski strajk”. Towarzyszące uczucia podczas oporu to: złość, irytacja, rozdrażnienie, frustracja, strach, obawy, niepewność. Typowe myśli to: „ To jest bez sensu”, „Kto to wymyślił?!”, „Nie wchodzę w tą zmianę”, „To głupie”, „Nie mam na to czasu!”, „ Nie umiem”, „To nie dla mnie”.
W FAZIE PRÓB panuje huśtawka emocjonalna od niepewności do ekscytacji. Ludzie podejmują próby działania, eksperymentują, uczą się nowych zachowań, rozwijają swoje kompetencje i myślą: „Może jednak spróbuję?”, „ To nie jest takie straszne”, „ Ta cała zmiana wygląda lepiej, niż się wydawała na początku”, „Muszę się jeszcze sporo nauczyć”, „ Potrzebuję pomocy”.
Ostatnia faza: ADAPTACJI, ZAANGAŻOWANIA stanowi dla nas poszukiwanie nowych rozwiązań, pojawia się przestrzeń dla kreatywności, ulepszenia i efektywnego działania. Ludzie czują spokój, zadowolenie, dumę, odwagę, poczucie kompetencji i zaangażowanie. Można wówczas usłyszeć: „ Mam poczucie, że panuję nad sytuacją”, „ Nie było tak źle”, „ Dobrze, że zdecydowałam/em się na tą zmianę”, „Teraz jest lepiej, widzę efekty”.
Sama rozmowa na temat zmian nie wystarczy, czasami ludzie nie mają kompetencji, żeby przez nią przejść. Najważniejsze jest przygotowanie merytoryczne, atmosfera nauki i rozmowa z ludźmi.
Zarządzanie zmianą to przede wszystkim identyfikacja faz zmiany, świadomość tego procesu i zarządzanie „mózgami ludzi”, którzy zwykle przechodzą przez wskazane fazy: wyparcia, oporu do akceptacji i działania. Jeżeli chcemy pociągnąć za sobą ludzi, zaprosić do nowego projektu, sami musimy być co najmniej w fazie prób.
Bibliografia:
Błaszczak E. (2020), Zarządzanie w chaosie. One Press: Gliwice.
Pearse N. J. (2017), Change management in a VUCA World. Visionary Leadership in a Turbulent World. Emerald Publishing Limited.
Odporność psychiczna. ROŚNIJ W SIŁĘ!
Agnieszka Twaróg - Kanus
Jednemu szklanka jest zawsze do połowy pusta, a na dodatek wiatr w oczy wieje, drugi widzi szklankę do połowy pełną, nie poddaje się przeciwnościom – idzie przed siebie/przez życie jak burza. Jednych trudności nie ruszają, drugich wzmacniają, a innych osłabiają. Los, przeznaczenie, osobowość? Co może być wskaźnikiem odporności psychicznej?
Osho poniższą przypowieścią może być zapalnikiem uważności… i przypadkiem odpowiedzią na powyższe pytanie (choć według niektórych przypadki nie istnieją;))
Pewnego razu król zwrócił się do dwóch mędrców: Mam pierścień z jednym z najdroższych diamentów na świecie i chcę ukryć pod tym diamentem wiadomość, która może być przydatna w krytycznych sytuacjach. Chcę ofiarować ten pierścień moim spadkobiercom, by wiernie im służył. Jaka wiadomość powinna się tam waszym zdaniem znaleźć? Musi być krótka, aby zmieściła się w pierścieniu.
Mędrcy umieli pisać długie traktaty, ale nie potrafili wyrazić się w jednym krótkim zdaniu. Myśleli i myśleli, ale niczego nie wymyślili. Król podzielił się swoim smutkiem i rozczarowaniem z wiernym starym sługą, który wychował go od niemowlęctwa i był częścią rodziny.
Starzec powiedział: Nie jestem mędrcem, nie mam wykształcenia, ale znam takie przesłanie. Przez wiele lat spędzonych w pałacu spotkałem wiele osób. Kiedyś służyłem mistykowi, którego zaprosił twój ojciec i to on dał mi taką wiadomość. Proszę, nie czytaj jej teraz. Zapiszę ją i umieszczę w twoim pierścieniu. Odczytaj ją dopiero, gdy znajdziesz się w sytuacji bez wyjścia.
Król posłuchał starego sługi.
Po pewnym czasie wrogowie zaatakowali kraj. Król przegrał wojnę. Uciekał na koniu ścigany przez napastników. Był sam, jego wrogów było wielu. Dotarł do końca drogi. Przed nim znajdował się już tylko ogromny, głęboki klif. Wiedział, że jeśli tam spadnie – zginie. Nie mógł już też zawrócić, ponieważ zbliżali się jego wrogowie. Słyszał już stukot kopyt ich koni. Był w pułapce, w sytuacji bez wyjścia, w całkowitej rozpaczy. Wtedy przypomniał sobie o pierścieniu. Otworzył go i znalazł słowa: TO TEŻ MINIE.
Po przeczytaniu wiadomości poczuł nagle, że wszystko wokół cichnie. Najwyraźniej prześladowcy zgubili się i podążyli w złym kierunku. Nie słyszał już ich koni…
Król był pełen wdzięczności dla sługi i nieznanego mistyka. Słowa były mocne. Zamknął pierścień i wyruszył w drogę. Wkrótce zebrał potężną armię i wrócił do lat swojej świetności.
Dzień, w którym powrócił do pałacu wyprawiono wspaniałe święto, ucztę dla całego świata – ludzie kochali swojego króla. Król był szczęśliwy i dumny. Zapomniał o swoim pierścieniu i informacji w nim zawartej.
Wtedy podszedł do niego stary sługa i powiedział cicho: Nawet w tej chwili spójrz ponownie na wiadomość. Król powiedział: Teraz jestem zwycięzcą, ludzie świętują mój powrót, nie jestem zrozpaczony, nie jestem w beznadziejnej sytuacji.
Osho urodzony jako Rajneesh Chandra Mohan Jain – hindi रजनीश चन्द्र मोहन जैन. Hinduski guru, nauczyciel i mistrz duchowy. Autor kilkuset książek – według różnych danych ich liczba waha się pomiędzy 400 oryginalnymi tytułami, a 750, włączając w to różne kompilacje. Tłumaczone na ponad 50 języków. Najbardziej znane tytuły to: “From Sex to Superconsciousness”; “My Way, the Way of the White Clouds”; “The Book of Secrets”. Szczególną książką (a przy okazji kolejną z rozmaitych prowokacji) jest “No Book” – książka z samymi pustymi kartkami.
Posłuchaj starego sługi – przesłanie działa nie tylko w chwilach, gdy wszystko jest źle, ale także w momentach zwycięstwa.
Król otworzył pierścień i przeczytał: TO TEŻ MINIE.
I znowu poczuł, jak ogarnia go cisza, chociaż był pośród hałaśliwego tańczącego tłumu. Jego duma zniknęła. Zrozumiał wiadomość. Był mądrym człowiekiem.
A potem starzec powiedział do króla: Czy pamiętasz wszystko co ci się przydarzyło? Nic i żadne uczucie nie jest trwałe. Tak jak noc zmienia dzień, tak chwile radości i rozpaczy przeplatają się nawzajem. Zaakceptuj je jako naturę rzeczy, jako część życia…
Książkę o odporności psychicznej Douga Strycharczyka i Petera Clough’a (2018, s. 13) otwiera cytat Winstona Churchila: Sukces nigdy nie jest ostateczny. Porażka nigdy nie jest totalna. Liczy się tylko odwaga, by kontynuować swoje dzieło. Po czym otwiera ją definicja odporności psychicznej jako cechy osobowości, która w dużym stopniu determinuje to, na ile skutecznie radzimy sobie z wyzwaniami, stresorami i presją… niezależnie od okoliczności.
Wówczas pojawia się model 4C, w którym ogólna odporność psychiczna opiera się na 4 filarach:
1. Wyzwanie (challenge): postrzeganie wyzwania jako szansy.
2. Pewność siebie (confidence): wysoki poziom wiary w siebie.
3. Zaangażowanie ( commitment): wytrwałość w realizowaniu zadań.
4. Kontrola/poczucie wpływu (control): przekonanie o tym, że kontroluje się swój los.
Z naukowym komentarzem: Osoby odporne psychicznie są na ogół towarzyskie i otwarte na kontakty z innymi, potrafią zachować spokój i nie denerwować się; w wielu sytuacjach są zdolne do współdziałania, gdyż wykazują niższy poziom lęku niż inni ludzie. Dzięki dużej wierze w siebie i niezachwianemu przekonaniu, że kontrolują własny los, potrafią stosunkowo dobrze opierać się negatywnemu wpływowi rywalizacji i przeciwności losu (Clough,Earle, Sewell, 2002, s. 38).
Wówczas staje się jasne, że odporność psychiczna nie jest i nie będzie koncepcją autonomiczną. Jej korzenie sięgają początków badań nad rezyliencją (pisaliśmy o rezyliencji w: Metropolitan, 2021, nr 8) bo przypisując myśl Karola Darwina: przeżywa gatunek nie najmocniejszy ani nie najinteligentniejszy, ale taki, który najszybciej przypisuje się do zmian.
Wracając do modelu 4C to wszyscy jesteśmy obdarzeni odpornością psychiczną. Jeżeli jest gotowość wyjścia poza swoją sferę komfortu, to można ją rozwijać i wzmacniać. Ważna jest samoświadomość i szczerość w próbie odpowiedzi na poniższe pytania otwarte w przedstawionym modelu 4C. Można też z pomocą specjalisty zastanowić się, który obszar związany
z odpornością psychiczną wymaga diagnozy, zmiany, rozwoju czy wzmocnienia, jeżeli nie czujemy osobistej gotowości na samodzielne stawienie czoła temu obszarowi. Pomimo wszystko, zachęcam Cię do osobistego zmierzenia się z modelem 4C, poza odpowiedziami na poniższe pytania – nic nie tracisz…
Wyzwanie stanowi nauczanie i podejmowanie ryzyka przez działanie i doświadczanie. Zatem: Jakie lubisz wyzwania? Czym jest dla Ciebie zmiana? Jakie wnioski wyciągasz z działań jakie podejmujesz? Jakie sytuacje są dla Ciebie bodźcem do działania, a jakie są hamulcem? Czym dla Ciebie jest porażka?
Pewność siebie to wiara we własne umiejętności i relacje, które nawiązujemy. Odpowiedz: Wierzysz w swoje kompetencje (wiedzę, umiejętności, postawy, system wartości)? W jakich sytuacjach czujesz się pewnie, a jakie Cię onieśmielają? Wierzysz w siebie?
Zorientowanie na cel, zadanie to zaangażowanie. Potrafisz planować swoje działania? Jakie cele piszesz (długoterminowe, krótkoterminowe, SMART, VALID, może zespołowe OKR-y?) W jakich sytuacjach łatwo się poddajesz? Co motywuje/zapala Cię do działania? Zdarza Ci się odpuścić działanie? – w jakich sytuacjach to robisz?
Kontrola to emocje, a raczej świadome nimi zarządzanie i świadomość, i poczucie wpływu na swoje życie. Zastanów się: Masz wpływ na swoje życie? Potrafisz sobie radzić z przeciwnościami? Jaką postawę życiową przyjmujesz: reaktywną czy proaktywną? Jak często delegujesz zadania? / Zdarza Ci się delegować zadania? Kontrolujesz swoje emocje? – potrafisz je nazwać?
Dobra wiadomość jest taka, że odpowiedzi na pytania są kierunkiem działania do diagnozy, zrozumienia świadomości i wzmocnienia odporności psychicznej. Odporność ta jest kompetencją, podejściem i miarą, służącą dwóm celom, które nie zawsze są postrzegane jako kompatybilne. Po pierwsze, pomaga jednostkom, grupom poprawić osiągnięcia i wydajność – dzięki budowaniu zasobów, których potrzebujemy do wzrostu i rozwoju. Po drugie, wskazuje, jak za pomocą tego samego podejścia wzmocnić poczucie dobrostanu.
Każdy kryzys kiedyś się kończy. To też minie.
Uważnością rozpoczęliśmy i kończymy powyższe przemyślenia. Uważność sprzyja przedstawionemu modelowi 4C. Uważność to zwracanie uwagi na to, co dzieje się w danym momencie w sposób nie oceniający. Rozwijanie uważności polega na kierowaniu uwagi na to co widzimy i robimy, ze współczuciem i bez osądzania. Bez tego nasz umysł ulegnie naturalnej pokusie błądzenia.
Uważność pozwala nam:
– kontrolować uwagę, skupiać ją lepiej i na dłużej – to z kolei wpływa na kontrolę, będącą elementem składowej odporności psychicznej;
– skupiać uwagę na chwili obecnej bez względu na to, co zdaje się nas rozpraszać – jest to warunek zaangażowania;
– radzić sobie z trudnymi emocjami, myślami, uczuciami- co jest spójne z zarządzaniem emocjami;
– być współczującym dla siebie i innych – na tym opiera się pewność siebie;
– poczuć oceny i sądy- co jest ważne w rozwijaniu właściwego podejścia do wyzwań, czyli konkretnego elementu odporności psychicznej; tak rozwijamy otwartość na uczenie się;
– dokonywać pozytywnych przeformułowań – objąć kontrolą to, nad czym możemy zapanować.
Wspomniane podejście uważności zaproponowane przez Johna Kabata-Zinn’a (2014) jest powiązane z modelem odporności psychicznej i sposobami rozwijania tej odporności, a wybór należy do Ciebie.
Warto przeczytać:
Clough P.J., Earle K., Sewell D. (2002). Mental toughness: The concept and its measurement. W: I. Cockerill (red.) Solutions in sport psychology (s. 32-43), London: Thomson.
Kabat-Zinn J., (2014). Gdziekolwiek jesteś, bądź. Przewodnik uważnego życia. Przeł. H. Smagacz. Warszawa: Czarna Owca.
Strycharczyk D., Clough P.(2018). Odporność psychiczna. Strategie i narzędzia rozwoju. Przekł. S. Pikiel, Sopot: GWP.
Rozwiązywanie problemów jedną z kompetencji przyszłości
Agnieszka Twaróg - Kanus
Kompetencje wynikają z kontekstu kulturowego, społecznego, gospodarczego, naukowego oraz z IV rewolucji przemysłowej, która stawia przed społeczeństwem konkretnie określone wymagania. Następujące po sobie rewolucje przemysłowe określały ludzkie warunki życia i pracy, a postęp technologiczny zmieniał sposób w jaki ludzie pozyskiwali i produkowali różnego rodzaju dobra wykorzystując swoją wiedzę, umiejętności, talenty, postawy, doświadczenie i system wartości. Chcąc zrozumieć istotę ludzkich potrzeb i zmian we współczesnym świecie konieczny jest powrót do przeszłości.- od Industry 1.0 pierwszych maszyn do obecnego systemu cyberfizycznego Industry 4.0, który charakteryzuje się wykorzystaniem technologii informacyjnych i komunikacyjnych tworząc cyberprzestrzeń, gdzie ludzie pracują w zespołach rozporoszonych porozumiewając się za pośrednictwem sieci. Wszystkie zmiany miały miejsce w określonej przestrzeni i zawsze towarzyszył im czynnik ludzki.
Nieustannie trwający postęp technologiczny i związane z tym, zmieniające się wymagania na rynku pracy spowodowały, że w najbliższym czasie liczyć się będą kompetencje przyszłości, czyli umiejętności, których pracodawcy będą oczekiwać od młodych pracowników, wychowanych w świecie najnowszych technologii. Czasy współczesne oprócz zdolności funkcjonowania w nieprzewidywalnym i zmiennym świecie wymagają uczenia się przez całe życie, pozyskiwania, aktualizowania wiedzy, doskonalenia umiejętności. Raport Future of Jobs 2018, opracowany przez World Economic Forum wskazuje na następujące pożądane umiejętności w przyszłości: kompleksowe rozwiązywanie problemów, myślenie krytyczne, kreatywność, zarządzanie ludźmi, współpraca, inteligencja emocjonalna, podejmowanie decyzji, zorientowanie na usługi, negocjacje, elastyczność poznawcza. Do kompetencji przyszłości zgodnie z raportem Future Work Skills 2020, przygotowanym przez amerykański Institute for the Future należą: inteligencja społeczna, inteligencja emocjonalna, crossowanie umiejętności, zdolność pracy w środowiskach wielokulturowych, praca w wirtualnych zespołach, praca w szumie informacyjnym.
Prawo Murphy’ego mówi, że jeśli coś może pójść nie tak, to na pewno pójdzie. Szczególnie, że trudne problemy zostawione same sobie staną się jeszcze gorsze- nic się samo nie naprawi. Jeśli coś nie działa, to nie zacznie działać tylko od patrzenia na problem. Jeśli masz problem (z pozyskiwaniem klientów, rozwojem swojego biznesu) znajdź kogoś, kto zajmie się tym skutecznie.
Socjologowie Charles Kepner i Benjamin Tregoe stworzyli autorską metodę rozwiązywania problemów specjalizującą się w analizie i rozwoju racjonalnych procesów myślenia.
Analiza „Kepner-Tregoe” założyła, że istnieje kilka metod rozwiązywania różnych „zadań”. Zasadniczo termin „Problem” różni się od „Decyzji”. Różne zadania, przed którymi stoją ludzie i maszyny, zasadniczo wymagają różnych podejść. Przetwarzanie tych zadań zwykle wymaga różnych procesów i ta różnica uwidacznia się w analizie sytuacji. Ponadto wstępnie klasyfikując zadania, można dostosować ich zakres do różnych procesów prowadzących ku rozwiązaniu. Metoda jest przydatna dla osób indywidualnych i organizacji szukających rozwiązania złożonych problemów i podejmowania złożonych decyzji. Wspomniani badacze analizowali awarie w podejmowaniu decyzji w Strategic Air Command, dochodząc do wniosku, że podejmowanie decyzji przez oficerów w mniejszym stopniu było związane z rangą lub ścieżką kariery niż logicznym procesem, którego używali do gromadzenia, organizowania i analizowania informacji przed podjęciem działań. Opracowana strategia rozwija umiejętności rozwiązywania problemów, wyciąganiu wniosków z działań i porażek. Analiza „Kepner-Tregoe” jest przydatna dla osób indywidualnych i organizacji i polega na zadawnaiu odpowiednich pytań w czterech procesach:
1. IDENTYFIKACJA SYTUACJI
Pytanie: Co się dzieje? I jak postępować?
Działania: Diagnoza sytuacji; identyfikacja problemu; identyfikacja przyczyn problemu; podzielenie problemu na części; ustalenie priorytetów (pomocna może być matryca Eisenhowera); planowanie kolejnych kroków; wybór osób pomocnych w rozwiązaniu problemu
2. ANALIZA PROBLEMU
Pytanie: Dlaczego tak się stało?
Działanie: Przeprowadzenie analiz przyczyn źródłowych problemu; gromadzenie danych i faktów; opisanie problemu; ocena problemu; testowanie możliwych przyczyn w celu znalezienia prawdziwej przyczyn przed podjęciem działań naprawczych. Analiza decyzji stanowi racjonalne uzasadnienie najlepszego dostępnego rozwiązania do wdrożenia, pozwala poprawić wydajność usługi.
3. ANALIZA DECYZJI
Pytanie: Co powinniśmy zrobić? Jak odpowiedzieć?
Działanie: Wskazanie i wyjaśnienie celu działania; ocena rozwiązań alternatywnych; wskazanie i ocena ryzyka i korzyści; przygotowanie narzędzi; podjęcie decyzji.
4. ANALIZA POTENCJALNYCH PROBLEMÓW
Pytanie: Co się wydarzy?
Działanie: Czynności i określenie ryzyka i szans; identyfikacja potencjalnych problemów i możliwości; działania zapobiegawcze by zredukować i uniknać problemów w przyszłości; opis planu działania przygotowującego na zmniejszenie szkód w sytuacjach awaryjnych.
Podejście do wyzwania czy sytuacji problemowej (Schemat 1) łączy się z wykorzystaniem kompetencji pożądanych w niekrótkiej przyszłości, co wiąże się z odpowiednim nazwaniem/ zdefiniowaniem tej sytuacji, konceptualizacji, sprecyzowania pojęć (co już wiadomo, czego należy się dowiedzieć). Na podejście mogą się składać: życiowe, zawodowe doświadczenia; komunikaty otrzymywane od innych osób, które kształtowały schematy i przekonania; sytuacyjne i międzyludzkie oddziaływania; świadomość swoich mocnych stron i zalet, emocji, i zachowań. Na sukcesy we wszystkich niemal zawodach i organizacjach wpływa inteligencja emocjonalna (człowiek jest w stanie rozumieć przede wszystkim siebie, swoje emocje, nastroje i motywacje), i społeczna (człowiek rozumie zachowania innych ludzi, dostrzega sygnały informujące o sensie i znaczeniu danej sytuacji społecznej). Decyzja – jako akt dokonania wyboru – kończy proces decyzyjny. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednej opcji spośród pewnego ich zestawu. Rola specjalisty sprzyja ujawnieniu, kształceniu, wzmocnieniu powyższych kompetencji, mówi się, że intelektualista to nie ten, kto jest naładowany wiedzą użyteczną technologicznie, tylko ten, kto jest zdolny swoją wiedzą dać do myślenia i sprzyjać szeroko pojętemu rozwojowi.
Przedstawione kompetencje pożądane w przyszłości wiążą się z rozwijaniem naszej samoregulacji, co może sprzyjać zaangażowaniu we własne uczenie się i prowadzić do wyższych efektów. Wówczas uczestnicy nauczania i uczenia się:
– umieją zarządzać czasem przeznaczonym na naukę,
– stawiają sobie ambitniejsze cele doraźne i precyzyjnie je monitorują,
– satysfakcjonuje je wyższe stawianie poprzeczki;
– kontrolują, oceniają i ulepszają swoją pracę;
– umieją kontrolować własne emocje i motywacje;
– wchodzą aktywnie w interakcje z otoczeniem.
W samoregulacji najważniejszą relacją społeczną jest ta, która zostaje nawiązana i utrzymana między osobą przekazującą a przyswajającą wiedzę.
Bibliografia:
1Raport Future of Jobs 2018, World Economic Forum, www.weforum.org, data dostępu: 20.10.2021
2Konceptualizacja oznacza tzw. teoretyczną definicję badanej cechy, W. Ostasiewicz (red.), Ocena i analiza jakości życia, Wrocław 2004,s. 35
3 K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania. Warszawa, 2000.
Bolesta-Kukułka, K., Decyzje menedżerskie w teorii i praktyce zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2000.
Kepner H. Ch., Tregoe B. B., The New Rational Manager. An updated edition for a new world, 2006
Ostasiewicz W. (red.), Ocena i analiza jakości życia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2004
Człowiek niejedno ma ucho
Agnieszka Twaróg - Kanus
Komunikacja międzyludzka „uszyta na miarę” to spójność między mową werbalną i niewerbalną, empatia, asertywność, umiejętność dialogu, i uważność na słuchanie, a świadome słuchanie nie tylko poprawia komunikację… Z jednej strony komunikacja jest procesem automatycznym, z drugiej jest procesem złożonym i trudnym. Umiejętnością jest komunikować się w sposób celowy, tak by druga osoba zrozumiała dokładnie czego oczekujemy.
Kompetencja komunikacyjna jest w ciągłym ruchu, rozwija się, zmienia, odkrywa nowe słowa, uproszczenia, skróty, stale ewoluuje… Wyrasta z ludzkich życiowych doświadczeń, socjalizacji, ale też większej samoświadomości. Język jakim się komunikujemy tworzy nasz świat. Granice naszego poznania wyrażają się w granicach naszego języka, czyli rzeczywistość jest taka, jaki zasób słów posiadamy. Każdy człowiek ma swój indywidualny styl wyrażania siebie, ukształtowaną umiejętność słuchania innych, sposób mówienia i umiejętność komunikowania jako odnoszenie się do siebie i innych osób.
To wszystko jest oczywiste, a jednak zdarzają się sytuacje w których rozmowa się nie klei, riposty nie trafiają w sedno rozmowy, nie czujemy się komfortowo w dyskusji. Nie czujemy rozmówcy, tematu, albo to nam brakuje cierpliwości, nie potrafimy się skoncentrować, bo myśli gnają do przodu. Koncentracja w rozmowie to podstawa – nie jest potrzebna przy biernym słyszeniu, jednak przy aktywnym słuchaniu jest niezbędna, szczególnie wspierając zrozumienie. A zrozumienie wspiera: prostota w formułowaniu wypowiedzi, uporządkowana członowość, lapidarność- zamiast rozwlekłych wywodów i dodatkowa stymulacja środkami stylistycznymi. Koncentracja jest przydatna przy interpretacji komunikatów co udowadnia psycholog Friedemann Schulz von Thun przedstawiając kwadratowy model komunikacji i udowadniając, że ludzie słuchają czterema uszami.
Poniżej przykład nieporozumienia wynikłego z nadawania na różnych płaszczyznach komunikacyjnych. Wyobraźmy sobie kobietę i mężczyznę siedzących przy stole podczas posiłku. Mężczyzna mówi „W zupie pływa coś zielonego”. Odpowiedź kobiety brzmi: „Jeżeli ci nie smakuje, to możesz stołować się gdzie indziej”.
Komunikaty często odbieramy na innej płaszczyźnie niż ta, na której zostały nadane. To, którą wybieramy, ma duży związek z tym, jak byliśmy wychowani i do jakich ról jesteśmy przygotowani. Może być tak, że mężczyźni częściej słyszą na płaszczyźnie rzeczowej, z kolei kobiety na płaszczyźnie apelowej. To może generować konflikty komunikacyjne.
Kwadratowy model komunikacji
Kwadratowy model komunikacji to próba spotkania z samym sobą i zainteresowanie własnymi zachowaniami, które są konsekwencją wypowiedzianych lub usłyszanych informacji. Zdarza się, że zastanawiamy się, co jest powodem niezrozumienia czyiś intencji. Friedemann Schulz von Thun założył, że komunikacja jest rzeczywistością czterowymiarową. Każda wypowiedź ma cztery płaszczyzny i każda z tych płaszczyzn jest odpowiedzialna za jakość komunikacji, ponadto wypowiedzi są pakietami rożnych informacji. Wypowiedź zawiera: zawartość rzeczową, ujawnianie siebie, relację wzajemną oraz apel. Podstawowym zadaniem wypowiedzi jest udzielenie informacji. Wypowiedź przekazuje określoną treść, co stanowi bodziec do analizy na które elementy wypowiedzi koncentrujemy się najbardziej.
Przekazując sobie informacje, każda wypowiedź, która do nas dociera, zawiera jednocześnie cztery równoważne aspekty, które trafiają do uszu odbiorcy. Zdarza się, że jesteśmy wrażliwi na to, co usłyszymy pomiędzy wierszami. Von Thun wymienia cztery aspekty wypowiedzi, jest to:
– Zawartość treściowa, którą tworzą rozmaite informacje. Nastwiona jest na przekaz informacji, danych, faktów.
– Każda wypowiedź, mniej lub bardziej wyraźnie, mniej lub bardziej świadomie, zawiera ujawnienie siebie –w której nadawca mówi coś o sobie. Chcemy czy nie, mówiąc informujemy otoczenie o naszej osobie, własnym samopoczuciu, nastroju i stanie wiedzy. W tym sensie każda wypowiedź jest próbką osobowości.
– Po trzecie, każda wypowiedź zawiera informacje o tym, jak nadawca traktuje odbiorcę (lub odbiorców) i za kogo jego/ ich ma – określa wzajemną relację – wobec czego odbiorca czuje się zauważony osobiście jako człowiek (albo właśnie nie) i w jakiś sposób potraktowany, na przykład uszanowany i doceniony, albo poniżony, urażony. O określeniu relacji wzajemnej wiemy, że ma ogromny wpływ na poczucie własnej tożsamości.
– Kiedy już zabieram głos, to chcę także wywrzeć wpływ, chcę dotrzeć do moich rozmówców. Mówiąc językiem psychologii komunikacji: każda wypowiedź zawiera także (otwarty lub ukryty) apel, przez który nadawca chce wywrzeć wpływ na odbiorcę.
Powyżej przedstawiono model komunikacyjnie sprawnego nadawcy wypowiedzi, który udzielał informacji, podając informacje dotyczące swojej osoby, wyraził spostrzeżenia co do osoby odbiorcy i chciał wywrzeć jakiś wpływ na odbiorcę komunikatu. Gdyby nadawca ograniczył się do wypowiedzi w jednej płaszczyźnie utrudniłby kontakt z drugim człowiekiem, jego wypowiedź byłaby lakoni-czna, niedbała i nierelacyjna. Odbiorca z kolei, a raczej jego ucho, jest równie ważnym instrumentem dobrej komunikacji. Ucho, które u odbiorcy jest najbardziej wrażliwe na konkretny aspekt wypowiedzi, nadaje rozmowie specyficzny, dalszy bieg, ponieważ uważne słuchanie „czworgiem uszu” powinno być podstawowym narzędziem odbiorcy.
Którym uchem słuchasz?
U wielu odbiorców- niezależnie od sytuacji- jedno „ucho” jest bardziej rozwinięte od innych. Odbiorca ma swoją płaszczyznę, na której czuje się najlepiej i na której najlepiej słyszy. Istnieją cztery podstawowe typy słuchaczy. Warto wiedzieć, do którego z nich jest ci najbliżej, bo dzięki temu możesz wykorzystać swoje zalety i zminimalizować wady swojego sposobu słuchania.
Słuchacze zorientowani na treść, czyli tam, gdzie dominuje „ucho rzeczowe”, przykładają dużą wagę do informacji zawartych na płaszczyźnie rzeczowej; lubią analizować wiadomości i informacje; nie lubią metafor, anegdot.
Słuchacze zorientowani na ludzi, z przewagą „ucha relacyjnego” (ucho drażliwe) są świadomi, że słuchanie wpływa na relacje. U niektórych odbiorców wrażliwość na wzajemną relację jest tak wielka, że nawet wypowiedzi neutralne odczytują jako atak na ich osobę. Odnoszą wszystko do siebie, stale we wzajemnych relacjach mogą wypatrywać jakiejś zasadzki. Zwracając zbyt dużą uwagę na nastroje, mogą odwodzić od głównego tematu. Ważne jest dla nich też okazanie zainteresowania rozmówcom.
Słuchacze z dominującym „uchem ujawnienia siebie”. To ucho jest przydatne w sytuacji aktywnego słuchania w przypadku tzw. dzielenia się dobrymi praktykami. Przez aktywne słuchanie odbiorca pomaga nadawcy wejść głębiej w swoje doświadczenia.
Słuchacze nastawieni na działanie z „uchem apelowym”, koncentrują się na konkretnych informacjach dotyczących osiągnięcia celu działania. Lubią słuchać uporządkowanego przekazu- są zadaniowi. Te osoby są nastawione na natychmiastowe reagowanie i działanie.
Reasumując, odbierając komunikaty słuchamy „czworgiem uszu”. Zgodnie z czterema płaszczyznami wypowiedzi, są cztery możliwe rodzaje reakcji, cztery punkty ciężkości wypowiedzi zwrotnej: komentarz rzeczowy, wypowiedź jak, wypowiedź ty, apel (żądanie bądź oczekiwanie). Zasadniczo wszystkie te cztery reakcje (bądź ich kombinacja) są uprawnione i mają swoją wartość, chociaż nie w każdej sytuacji. I prawdopodobnie będziemy reagować zależnie od tego, jak mamy rozwinięty nadajnik, czyli nieświadomie jeden z nadajników będzie przez nas preferowany.
W procesie dialogu ma miejsce odbieranie pewnych informacji w sposób selektywny w zależności od potrzeb, zainteresowań czy doświadczeń. Ktoś z uchem rzeczowym przede wszystkim usłyszy wszystkie informacje o tym, jak wygląda stan rzeczy i na to będzie reagował. Kto słucha uchem ujawnienia siebie (terapeutycznym) będzie nastwiony na nastrój osoby z którą rozmawia. Osoba słuchająca uchem relacyjnym (drażliwym) może wyłapać niekoniecznie trafne informacje na swój temat. Kto słucha uchem apelowym, ten pierwszorzędnie postawi sobie zadanie do wykonania.
Prawdziwy dialog, który zasługuje na to miano, został nam dany (jako potrzeba) i zadany (jako cel rozwoju). Aby stworzyć dobre połączenia „od człowieka do człowieka” trzeba czuć się za nie odpowiedzialnym osobiście.
Ćwicz słuchanie: oddziel fakty od opinii; oczyść umysł z założeń, negatywnych emocji, wrogości; koncentruj się na treści wypowiedzi, nie na wyglądzie osoby z którą rozmawiasz; radzenie, ocenianie przeszkadza w słyszeniu drugiej osoby.
Pozostając w sferze uczuć, Władysław Grzeszczyk satyryk i aforysta jest autorem (na potrzebę niniejszego artykułu: przewrotnej) wypowiedzi: Zrozumieć można i za setnym razem, ale odczuć – tylko za pierwszym. Nie bez znaczenia pozostaje fakt, że pozostaniemy zapamiętani przez współrozmówców w pierwszej kolejności za relacyjną autentyczność, później za merytoryczność wypowiedzi.
Poszerz wiedzę:
F. Schulz von Thun, Sztuka rozmawiania, Tom 1,2,3,4, Wyd. WAM, 2011.
Dorosłe uczenie
Agnieszka Twaróg - Kanus
Kiedy myślimy o dorosłości przychodzi nam do głowy kierowanie własnym życiem i przejęcie za nie odpowiedzialności. Fazę dorosłości za Knudem Illerisem możemy scharakteryzować w następujący sposób: jednostka opuszcza dom swojego dzieciństwa i przejmuje odpowiedzialność za projekt własnego życia; ma własną rodzinę albo pozostaje z kimś w związku partnerskim; została ukończona edukacja wraz z uzyskaniem specyficznych kompetencji zawodowych; człowiek jest zorientowany na osiągnięcie stabilnej pozycji na rynku pracy…ale nie samą pracą człowiek żyje. Dorośli uczą się tego co chcą, i tego co jest dla nich znaczące, często korzystając ze źródeł, które już wykorzystywali. W konsekwencji dorośli mają mniej lub bardziej spójne strategie osiągania celów, które jasno definiują i których są świadomi.
Gdybyśmy mieli porównać jak uczą się dzieci (pedagogika), a jak dorośli (andragogika) to zestawilibyśmy po pierwsze to, że dziecko w procesie edukacyjnym jest całkowicie zależne od nauczyciela-eksperta i od wiedzy, którą mu on przekazuje. W przypadku edukacji dorosłych doświadczenie i samodzielność ma olbrzymi wpływ na proces edukacyjny. Po drugie, sposób podejścia do nauki. Według Malcolma Knowles’a dzieci uczą się tego, czego oczekują od nich dorośli i za co mogą zyskać ich aprobatę (nagrody). Dorośli potrzebują z kolei odpowiednich kompetencji, przydatnych w radzeniu sobie z wymogami współczesnego życia, wspieraniu własnego samorozwoju czy rozwiązywaniu problemów. Dlatego muszą dostrzegać pragmatyczność zastosowania nabytych umiejętności i wiedzy w praktyce. Uczący się dorośli koncentrują się głównie na efekcie – nieuzyskanie go w zamierzonym czasie bywa miarą niepowodzenia. Owo nastawienie na efekt często pozbawia osoby dorosłe możliwości czerpania radości z uczestnictwa w procesie edukacyjnym. Jest jeszcze podatność na zmiany- odczuwamy lęk przed nowością, której nie znamy, przejawiamy nieufność wobec każdej próby zmiany istniejącego stanu rzeczy. Kontrola i ocena (za którą chyba obie grupy nie przepadają) skierowana w dorosłego powinna mieć wyraźnie formatywny charakter, powinna wiązać się z udzielaniem konstruktywnej informacji zwrotnej, mówiącej o konkretnym aspekcie, jakie coś jest, w jakim kierunku można coś zmieniać, usprawniać i doskonalić. Tak jak u dzieci dominuje motywacja zewnętrzna kierowana uzyskaniem nagród od ważnych dla nich ludzi, w przypadku osoby dorosłej najskuteczniejsza jest motywacja wewnętrzna sterowana ciekawością, własnymi zainteresowaniami czy potrzebami. Uruchamia się ona, gdy uczący się dostrzega związek między tym, co już umie i wie, a tym, jaka jest oferta – czy angażuje jego doświadczenie osobiste i czy w jej kontekście jest ono ważne.
Jak mawiał Leonardo da Vinci: Nauka nigdy nie wyczerpuje umysłu. Potoczna wiedza głosi, że ludzie starsi uczą się gorzej… Stwierdzenie to można przeramować na okoliczność, że ludzie starsi uczą się wolniej rzeczy nowych, szczególnie gdy ich ta wiedza nie interesuje…
Mając na względzie rolę czasu, cierpliwości, konsekwencji w nabywaniu wiedzy i umiejętności warto przytoczyć eksperyment inżyniera Destina Sandlin’a. Eksperyment polegał na nauce jazdy na rowerze, który skręcał w odwrotną stronę niż normalny rower. Kiedy skręcało się kierownicą w prawo, to rower jechał w lewo i odwrotnie. Sandlin nauczył się jeździć na rowerze jako sześcioletnie dziecko i doskonalił tę umiejętność do osiągnięcia lat dorosłych. Uznał, że nauczenie się jazdy na rowerze z odwróconymi kierunkami nie będzie specjalnym wyzwaniem – jakże się pomylił! nie udało mu się przejechać nawet 10 metrów. Fakt, że dla wszystkich osób, które razem z nim podjęły się tego eksperymentu, jeżdżenie na rowerze było umiejętnością opanowaną w okresie dziecięcym i stale doskonalone, stanowiło przeszkodę i było kluczową barierą do nauczenia się nowego sposobu jazdy. Bo jak coś robimy w określony sposób przez długi okres czasu to oduczenie się tego jest dla umysłu trudnym zadaniem. Umysł każdego, kto sprawnie jeździ na rowerze utworzył konkretne połączenia synaptyczne i specyficzną siateczkę neuronów, która obsługuje jazdę na jednośladzie. Umysł poprzez ilość przejechanych godzin i kilometrów dokładnie poukładał swoje algorytmy. Te algorytmy doskonale działają w momencie kiedy jesteśmy gotowi do jazdy i rower znajduje się w zasięgu naszej ręki… Zmiana zasad jazdy na rowerze do którego mózg stworzył już algorytm jest jak zimny prysznic wylany na śpiącą osobę. Dla mózgu to brutalne działanie, umysł jest sfrustrowany bo nie wie jak obsłużyć nową sytuację. Mózg aby odnaleźć się w nowej okoliczności musiałby się nauczyć nowego sposobu jazdy na rowerze, ale też oduczyć się starego sposobu jazdy. To o wiele trudniejsze niż uczenie się jazdy od podstaw. Osiem miesięcy 34- letni Sandlin oduczał się jazdy na normalnym rowerze i nabywał płynnego jechania na rowerze z odwróconymi kierunkami jazdy.. tyle czasu mózg przebudowywał siatkę neuronalną aby oduczyć się starego systemu i opanować nową umiejętność. Dla porównania nauka jazdy na rowerze z odwróconymi kierunkami jego synkowi, który jeździł na normalnym rowerze zaledwie 3 lata zajęła dwa tygodnie… co stanowi dowód na plastyczność umysłu dziecka.
To też informacja dla dorosłych – należy się uzbroić w cierpliwość ucząc się nowych umiejętności, bo dorośli nie uczą się tak jak dzieci – od zera, oni mają swój bagaż doświadczeń. Dorośli się uczą i oduczają równocześnie. Proces oduczania się i nowej nauki nie odbywał się liniowo, przez 8 miesięcy w przypadku ojca i 2 tygodnie w przypadku syna nauka nowego sposobu szła bardzo opornie, mózg przebudowywał siatkę neuronalną- po tym czasie umiejętność została wdrożona. Zanim wykształcimy nową umiejętność musimy ją wielokrotnie powtarzać. Ciekawe jest też to, że jak Destin chciał wrócić do „normalnej” jazdy na rowerze, mózg ponownie doznał szoku i nie potrafił pokierować ciałem do normalnej jazdy, tym razem wystarczyło pół godziny by mózg odświeżył stare szlaki neuronalne. Jaki wniosek: stare nawyki i ścieżki neuronalne nie znikają, są jedynie zastępowane przez nowe.
Wiesz jaki jest Twój styl uczenia się?
Rozpoznanie swojego stylu uczenia się jest możliwe poprzez dostępną literaturę czy testy. W dzisiejszym świecie, w którym tempo zmian jest ogromne, umiejętność przyswajania nowej wiedzy i wykorzystania jej w praktyce jest cenna. Znajomość swojego preferowanego stylu nauki i korzystanie ze skutecznych dla nas metod, technik czy narzędzi może przynieść wiele korzyści.
Wielu teoretyków edukacji dorosłych zaznacza, że nie wszyscy uczymy się w ten sam sposób. Każdy z nas przez lata wyrabia sobie pewne nawyki, które sprawiają, że w określonych sytuacjach uczymy się łatwiej w innych trudniej. Ludzie przyswajają informacje i wiedzę na różne sposoby. Ucząc się czegoś stosujemy preferowany styl uczenia się, czyli taki, którego prawdopodobnie użyjemy w sytuacji, gdy musimy przyswoić wiele treści. Jeśli tylko metody nauczania dopasowane są do naszego preferowanego stylu uczenia się, proces nauki jest bardziej efektywny i przyjemniejszy. Aby podnieść poziom własnego procesu uczenia się powinniśmy określić jaki jest nasz styl uczenia się i z niego korzystać. Na dominację jednego spośród wielu stylów wpływ mają geny, doświadczenia oraz cechy aktualnego środowiska.
W wyniku badań realizowanych nad stylami uczenia się wyróżnione zostały ich cztery rodzaje:
- konwergencyjny – preferowany przez empiryków, czyli osoby uczące się poprzez działanie. Empirycy najefektywniej uczą się, gdy są stawiani wobec nowych doświadczeń i problemów, które muszą rozwiązać. Aktywatorzy chętnie godzą się na to, by całkowicie pochłonęły ich doświadczane przeżycia. Lubią być skoncentrowani na chwili obecnej – tu i teraz. Cechuje ich otwartość i entuzjazm w stosunku do tego co nowe.
- asymilacyjny – lubiany przez analityków, osoby refleksyjne, które wolą zbierać dane, rozważać sytuacje i wyciągać z niej wnioski, niż pochopnie przystępować do działania. Wolą uczyć się w sposób przemyślany. Cechuje ich ostrożność. Kontemplatorzy to ludzie rozważni, którzy zanim podejmą jakąś decyzję czy wykonają jakiś krok, będą analizować sprawy pod każdym możliwym kątem i brać pod uwagę różne konsekwencje z tym związane.
- dywergencyjny – preferowany przez teoretyków, poszukujących wzajemnych związków i zależności, lubiących łączyć obserwacje w złożoną, uporządkowaną logicznie całość. Adaptują swoje obserwacje i włączają je w złożone, ale logiczne teorie. Wykazują tendencję do perfekcjonizmu. Nie kończą dopóki nie uporządkują wszystkiego i nie dopasują do racjonalnych schematów. Lubią podstawowe zasady, modele, teorie i myślenie systemowe. Cenią racjonalność i logikę. Stawiają pytania o sens i przyczyny, o podstawowe założenia. Wolą to co jest obiektywne i racjonalne od tego co jest subiektywne i niejednoznaczne.
- akomodacyjny – stosowany przez pragmatyków, których interesuje możliwość zastosowania nabywanej wiedzy w praktyce. Pragmatycy lubią uczyć się, kiedy mogą wszystko dokładnie wypróbować, przećwiczyć i uzyskać informację zwrotną od eksperta. Przeszkadza im brak jasnych i konkretnych wskazówek. Poszukują nowych pomysłów, lubią eksperymentować i sprawdzać ich praktyczne zastosowanie. Lubią działać szybko, szczególnie gdy coś ich interesuje. Pragmatycy to osoby rzeczowe i praktyczne. Mają podejście, że „zawsze można zrobić coś lepiej” i „skoro coś działa to jest dobre”.
Niezależnie od stylu uczenia się, czy dominującego zmysłu warto pamiętać, że nic nie chroni przed rozwojem i można zgodzić się z Henrym Fordem, że Każdy, kto przestaje się uczyć, jest stary, czy to w wieku dwudziestu, czy osiemdziesięciu lat. Każdy, kto kontynuuje naukę, pozostaje młody”.
Bibliografia:
Illeris K., Trzy wymiary uczenia się, Wydawnictwo naukowe Dolnośląskiej Szkoły Wyższej Edukacji TWP, Wrocław 2007.
Knowles M.S., Holton E.F. III, Swanson R.A. (red.), Edukacja dorosłych, PWN, Warszawa 2009.
Mentoring -(dia)logicznym kompasem życia
Agnieszka Twaróg - Kanus
Proces osiągania indywidualnych sukcesów niczym nie różni się od sukcesów biznesowych.
Kluczowymi elementami wspomnianego sukcesu jest automotywacja, planowanie, priorytetyzacja zadań, określenie celu, monitorowanie go, obserwowanie zachodzących zmian. Sprawdzanie i wzmacnianie tego, co działa, korygowanie pojawiających się błędów, networking i współpraca – najlepiej w relacji mentoringowej.
Relacja mentoringowa nie jest tylko kontaktem interpersonalnym w rzeczywistości społecznej kulturowej, edukacyjnej czy gospodarczej, chociaż człowiek jako istota społeczna ma potrzebę utrzymywania pozytywnych kontaktów międzyludzkich, ponieważ warunkują one gratyfikacje w wielu aspektach psychologicznych, społecznych i emocjonalnych. Wspomniana relacja jest spotkaniem i dialogiem: dialogiem myśli, poglądów, przekazywania informacji i przeżyć.
Spotkać na swojej drodze człowieka, który pokaże jak kreować pozytywne relacje, jak tworzyć przestrzeń do samodzielnego tworzenia wiedzy i odważnego działania jest wzajemnością, która wyklucza jakąkolwiek kalkulację. Te spotkania koncentrują się na dwóch stronach interakcji, obie strony: mentor (mistrz, nauczyciel) i mentee (uczeń, podopieczny) coś dają i coś otrzymują. Wszystko miało początek w mitologii greckiej, kiedy Odyseusz wyruszając na wojnę trojańską z ufnością powierzył Mentorowi opiekę nad swoją rodziną, żoną Penelopą i synem Telemachem, zawierzył mu dom i cały majątek. Podczas wędrówki Telemacha w poszukiwaniu ojca w postać Mentora wcieliła się Atena, która towarzyszyła mu w podróży- jest tu widoczny syndrom dobrego, troskliwego opiekuna, przewodnika, nauczyciela, który uczy, przewodzi, inspiruje i daje przestrzeń poznawczą.
Mentee (uczeń) nie powinien być tylko biernym odbiorcą wiedzy i oczekiwać gotowych rozwiązań i porad, powinien mieć gotowość na wyćwiczenie określonych kompetencji- wiedzy, umiejętności i postaw oraz skutecznie działać samodzielnie i uzyskiwać coraz lepsze wyniki. Korzyści dla mentee w procesie mentoringowym są ogromne, wyróżnić można:
– łatwiejszą adaptację dla tych, którzy przychodzą wprost z uczelni lub przenoszą się do innego kraju, większą pewność siebie,
– naukę radzenia sobie z formalną i nieformalną strukturą przedsiębiorstwa,
– bezpośredni dostęp do bezcennej, praktycznej wiedzy, doświadczenia,
– uzyskanie konstruktywnej informacji zwrotnej o własnej postawie, działaniach i ich efektach,
– otrzymanie dostępu do sieci kontaktów mentora i możliwość szybszej kariery.
Mentor nie może być tylko profesjonalistą w określonej dziedzinie, a pojawiające się coraz „większe oczekiwania organizacji biznesowych od absolwentów wymuszają gruntowne zmiany w podejściu do kształcenia” (Pietrzyk, Twaróg- Kanus, 2018, s. 30), stąd mentor powinien też posiadać umiejętność kształcenia/uczenia innych, a uczenie osób dorosłych oscyluje między innymi w koncepcjach: Davida Kolba (uczenie się poprzez doświadczenia definiowane w czterech płaszczyznach: doświadczenia, refleksji, konceptualizacji oraz planowanego doświadczenia), Grahama Gibbsa (model refleksyjnego uczenia się ), Reuvena Feuresteina (zasada upośrednionego uczenia się)– zatem, oprócz kompetencji komunikacyjnych, należy znać powyższe koncepcje, trzeba mieć w sobie altruizm i tak po prostu lubić ludzi…
Mentor bywa człowiekiem o wielu rolach jest: obserwatorem, diagnostą, organizatorem, moderatorem, facylitatorem, inicjatorem, innowatorem, łączącym treści teoretyczne i praktyczne we wspólnym działaniu. Okazje do innowacji towarzyszą wszystkim życiowym sytuacjom za każdym razem, kiedy decydujemy się coś robić tak samo jak zazwyczaj. Wówczas pojawia się możliwość wybrania innej opcji wyjścia poza schemat, ramę codziennego działania. „Myślenie poza schematem jest kosztowne, kreatywne myślenie wymaga oderwania się od dotychczasowych doświadczeń, do czego potrzebne są motywacja i zaangażowanie” (Pietrzyk, Twaróg- Kanus, 2018, s. 33)- co dla mentora może stanowić wyzwanie.
Mentor podczas procesu mentoringowego patrzy na ludzkie czyny w szerszym kontekście, wykorzystując trzy wymiary mentoringu (słuchanie, pytanie, odzwierciadlanie) potrafi analizować, prowokować do samodzielnego poszukiwania odpowiedzi, wskazywać kierunek myślenia i działania. „Efektywny mentor wyznacza wysokie standardy, jest dostępny dla swoich podopiecznych, poprzez inwestycję swojego czasu i wysiłku, które są niezbędne do dobrego mentoringu, kieruje doświadczeniami rozwojowymi osób, którymi się zajmuje poprzez wciąganie podopiecznych do ważnych projektów, zespołów, i ambitnych zadań, rozumie jaka metoda nauki najlepiej trafia do podopiecznego” (Hill, 1992, s. 218). Tym samym wywołując lepsze rozumienie sytuacji, klarowniejsze określenie pragnień i celów, większą identyfikację z planami działań. Wspieranie wiedzą i doświadczeniem, tak bardzo cenne, powinno być sugestią, sposobem pod rozwagę i uważność, a nie gotową receptą. Kluczem jest pozostawienie odpowiedzialności za wybory i decyzje w protegowanym. W ujęciu Ryszarda Koziołka, mentoring może być wyzwaniem: „Traktuję mentora nie tylko jako kogoś kto nas prowadzi, ale też stawia nam opór- to jest trochę tak, że on staje nam na drodze i my musimy się z nim skonfrontować (…) to jest szalenie potrzebne, to jest tak naprawdę nasza wartość, nasza jakość intelektualna- ona powstaje dopiero wtedy, kiedy ktoś stawi nam rozumny opór, bo to nas zmusza do poprawy argumentacji, do przemyślenia sądu, do ulepszenia języka, do prowadzenia jeszcze prób i doświadczeń”. Wypracowane kompetencje mentorskie stanowią: samoświadomość (rozumienie siebie); świadomość behawioralna (rozumienie innych), wiedza zawodowa i biznesowa, wyczucie proporcji i humoru, komunikatywność, konceptualizacja, nieprzerwane samokształcenie, zainteresowanie rozwojem innych, kierowanie związkiem mentoringowym, jasność celów (Clutterbuck, s. 2002, 76-84).
Powyższe umiejętności stanowią inwestycję (również budżetową) ze sporym zyskiem rozwojowym dla mentora i podopiecznego, jednak aby tak się stało, konieczne jest posiadanie odpowiednich predyspozycji intelektualnych i osobowościowych.
Oglądając film „Praktykant” w obsadzie: Anne Hathaway i Roberta De Niro, obserwujemy zaangażowaną, wizjonerską postać Jules oraz tytułowego praktykanta Bena, emerytowanego wdowca z czterdziestoletnim doświadczeniem sprzedażowym. Początki pracy dla Bena pod każdym względem są trudne, z czasem jednak staje się mentorem nie tylko dla samej Jules, ale także dla młodszych współpracowników, którzy darzą go coraz większym szacunkiem i zaufaniem. Ben nie tylko dzieli się doświadczeniem życiowym i zawodowym, ale oferuje spokój, wsparcie, pomoc poszerzając perspektywę i pozwalając samodzielnie podjąć decyzję. Wielu ludzi chciałoby albo pewnie wkracza w świat biznesu z pełnymi kompetencjami w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw… należy jeszcze dodać doświadczenie i pewność siebie. Jednak rozpoczynając karierę nie zawsze jest wiadomo jaki kierunek ścieżki rozwoju wybrać, nieznane są mechanizmy kierujące określonym biznesem czy kulturą organizacyjną firmy, stąd mentoring w organizacjach jest partnerstwem w rozwoju swoich pracowników.
Mentoring nie jest celem samym w sobie. Ma służyć realizacji celów organizacji. Dla mentorów, protegowanych i organizatorów musi być jasna zasadność wykorzystywanych metod, technik narzędzi, oraz misja mentoringu w organizacji.
Podstawowe, mierzalne ekonomiczne korzyści płynące z programów mentoringowych dla przedsiębiorstwa to:
– „łatwiejsza rekrutacja i adaptacja zawodowa,
– lepsza motywacja do pracy,
– współtworzenie jednolitej kultury przedsiębiorstwa,
– rozwój liderstwa i liderów,
– lepsza komunikacja/ kontakty personalne” (Clutterbuck, 2002, s. 53)
– mniejsza rotacja pracowników,
– utrzymanie utalentowanych osób zapobiega utracie wiedzy organizacyjnej i merytorycznej.
– w przypadku dużych organizacji międzypokoleniowy transfer najlepszych sprawdzonych praktyk.
Jednym z najważniejszych i najpoważniejszych błędów we wdrażaniu mentoringu jest niewłaściwe lub brak szkolenia mentorów i mentee. Program mentoringowy wymaga wiele uwagi i troski ze strony przedsiębiorstwa/organizacji, nie może być pozostawiony sam sobie. Stały monitoring wymaga rozwoju współpracy, weryfikacji dokumentacji, zadań i celów programu- to podstawy zapewnienia podopiecznemu, mentorowi oraz przedsiębiorstwu korzyści z projektu.
Bibliografia:
Clutterbuck D. (2002) Każdy potrzebuje mentora. Jak kierować talentami, przeł. H. Debatory, Warszawa: Wyd. Petit. Hill L.A. (1992) Becoming a manager. Mastery of a new identity, Harvard Business Scholl Press, Boston.
Pietrzyk S., Twaróg- Kanus A. (2018), Więcej niż wykładowca: mentoring na uczelniach wyższych jako metoda na zdobycie przewagi konkurencyjnej, „Personel i zarządzanie”, nr 5.
Twaróg- Kanus A. ( 2018) Mentoring w przestrzeni edukacji [w:] J. Skibska, J. Wojciechowska (red.) Pedagogika i jej oblicza, Bielsko- Biała: Wyd. ATH.